Especialização e bom senso

O gestor é um especialista em muitas coisas. É um homem dos mil truques. É um artesão que sabe usar todo o tipo de ferramentas. E, quando é preciso, transforma-se num improvisador.

Pouco há de comum entre os diferentes conhecimentos de que os gestores se servem no desempenho das suas funções. O Marketing, por exemplo, é muito diferente da Contabilidade; a Estratégia e os Recursos Humanos pertencem a mundos opostos. Aquilo que integra estas disciplinas tão diferentes, o que as coloca no seu lugar, é a finalidade para a qual são usadas: todos esses conhecimentos são instrumentos para atingir os objectivos da empresa.

As especialidades de Gestão gozam desta forte unidade através dos fins. São muito diferentes umas das outras, mas estão a ser usadas para o mesmo fim, como acontece com os diversos utensílios que se usam para constroir uma casa, para fazer sapatos, para realizar uma cirurgia ou para assaltar um baluarte inimigo.

Aquilo que é visto como o mais importante para o sucesso de uma empresa tem evoluido ao longo dos anos. As décadas posteriores à 2º grande guerra (1945) deram relevo à produção e à Investigação Operacional, ao Controlo de Qualidade e, em geral, a tudo o que diz respeito ao curto e medio prazos. Publicavam-se estudos sobre optimização, o departamento de organização e métodos fazia parte necessária das empresas de alguma dimensão e as poucas escolas de Gestão que iam surgindo não viam inconveniente em acrescentar “Organização” à lista dos seus pergaminhos. Gestão, nesse tempo, era Organização.

Por volta dos anos setenta deu-se uma viragem: todos esses conteúdos foram relegados para um segundo plano e alguns foram até varridos dos currículos. O que originou esta reacção foi a ideia de que a gestão do curto prazo não era assim tão decisiva e podia mesmo tornar-se numa prática rotineira geradora de inércia, ou decorria de uma visão estática sem lugar para o risco, para a mudança. O longo prazo, a estratégia, impôs-se e começou a reinar.

Hoje, mercê do progresso no uso de redes digitais, a Organização voltou à ribalta: tudo o que diga respeito à “cadeia de valor” e à sua “integração” merece interesse imediato. Está a descobrir-se de novo como as ciências da organização podem ser importantes. Tornou-se claro que a robustez e a simplicidade das formas organizativas pode conduzir a ganhos substanciais na produtividade e na fiabilidade dos processos. Começou a falar-se da flexibilidade organizativa e dos malefícios de uma visão estratégica demasiado intocável.

Claro que, para além das redes digitais, existiram outros factores para ajudar a esta tendência: os fracassos, estrondosos e caros, que ao longo dos anos oitenta acompanharam a implementação de sistemas de informação, por exemplo, mostraram que não há substituto para o bom senso e experiência organizativa; o facto de muitos desses sistemas serem, mesmo quando implementados com sucesso, factores de rigidez dos processos, transformando-se em verdadeiras camisas de força poucos meses depois de terem sido implementados; tudo isto levou as empresas a re-descobrirem a forma organizativa flexivel e dúctil, fiável e simples.

Outro importante revivalismo dos nossos dias é o das Finanças Empresariais. Os anos oitenta amaldiçoaram o critério da maximização do valor actual dos meios libertos (VAL positivo), acusando-o de gerar vistas curtas; agitaram o fantasma da agência para igualar “gestôr” com “traidor”; negaram qualquer utilidade à análise fundamental e à própria informação contabilística, em nome da eficiência dos mercados; fecharam-se sobre si mesmos e inventaram indicadores auto-suficientes, supostamente capazes de estimar o risco apenas com base nas flutuações do próprio mercado.

Hoje, os antigos conceitos parecem de novo vir ao de cima graças ao rasgar de horizontes trazido, por exemplo, pelo uso de opções reais; a agência deixou de parecer um problema e já poucos têm duvidas de se os gestores aumentam a riqueza dos accionistas; quanto aos fundamentais e à informação contabilística, todos desejam que seja o mais exacta e verdadeira possível e todos lamentam amargamente os casos em que a falta de rigor na contabilidade causou desastres dolorosos, sim, também nos mercados; quanto aos estimadores de risco e à noção de eficiência, estão por sua vez a atravessar a sua zona de penumbra.

Gostava de contar aqui a evolução sofrida por uma especialidade que cultivei, a da validade e utilidade dos rácios contabilísticos. Em finais dos anos oitenta, quando iniciei os trabalhos de doutoramento, os rácios eram vistos no meio académico como uma anedota ilustrativa dos malefícios do imobilismo. Se os analistas ainda os usavam era porque estavam prisioneiros da rotina e não dispunham de nada melhor. Existiam dezenas de artigos a explicarem porque é que os rácios distorciam a análise das contas das empresas e os livros de texto, ao referirem os principais rácios ou o “Triangulo de DuPont”, dedicavam mais espaço a lançar avisos sobre as armadilhas a que os utilizadores estavam expostos do que a explicarem como usar os rácios.

O que me chamou a atenção neste corpo de publicações foi o aspecto envelhecido e recorrente dos argumentos. Era como um filão esgotado ou como uma ideia cuja evolução lógica levasse a um beco sem saida. Por outro lado, apercebia-me de que os alicerces destes estudos eram uma teia de pressupostos inadequados e de interesses que pouco tinham de científico. Haviam sido estes alicerces, não o esgotamento do tema, o que levara ao beco sem saida.

Como é óbvio, nenhuma dessas teorias sobre os malefícios dos rácios, saídas da universidade, encontrava o mínimo eco entre os analistas financeiros. E era fácil de perceber porquê: os universitários não vinham ao encontro dos problemas dos analistas e tinham inventado, em vez disso, problemas próprios que os analistas não sentiam. A razão de ser dos tais pressupostos inadequados era pois o distanciamento entre a comunidade académica e os analistas que usavam rácios.

Não me atrevo a falar de outras áreas do saber; mas nesta, que conheci bem e acompanhei durante vários anos, posso afirmar que se certos temas parecem estagnar ou mesmo se se afundam no esquecimento, isso deve-se à perda de contacto com a realidade por parte da comunidade académica, atreita a deixar-se entusiasmar por modelos ou esquemas conceptuais bonitos que focam as atenções numa parte da realidade em deterimento do todo. Tais formas atingem a simplicidade através de uma redução ou amputação da realidade, não através do seu aprofundamento ou fundamentação.

Estou convencido de que a evolução de muitas ciências não é nada linear: têm conhecido altos e baixos. O progresso científico exige sempre teorização mas existem duas maneiras de teorizar: por aprofundamento duma realidade ou por amputação, simplificação indevida dessa realidade; e a segunda dessas maneiras infelizmente abunda. É uma forma vistosa de “progredir” (e de publicar) mas nada produtiva no medio prazo já que leva à estagnação.

O contacto com a realidade, com o dia a dia das empresas, alimenta a creatividade científica e a imaginação criadora capaz de ser fecunda, capaz de influenciar a prática. E o exclusivismo na especialização conduz frequentemente a uma certa perda do sentido da realidade.

À medida que uma ciência amadurece, os especialistas que a ela se dedicam vão-se tornando mais especializados. Istp é natural. Mas acontece frequentemente que, com essa especialização, esses especialistas tornam-se exclusivos, fechados, crípticos. O perigo da amputação da realidade aumenta. Tal processo é em certa medida esperado mas merece ser contrariado através do cultivo, nas escolas, do perfil do investigador pluri-disciplinar e do trabalho com empresas.

Acima de tudo, bom senso. O bom senso é aquela qualidade que nos leva a compreender a realidade sem a amputar, sem deixar partes dela de fora.

Duarte Trigueiros,
1996, adaptado do prefácio a um livro.