Ler o contexto e a adaptar-se a ele (resposta a um egocêntrico)

O bom gestor é um farejador. Sabe sempre onde está e como comportar-se. O bom gestor consegue "ler" aquilo que está escrito numa paisagem.

É a paisagem que nos diz onde estamos, o que precisamos e o que nos falta. Se eu estou no meio de uma selva mas ainda não percebi, então vou acabar na boca de um crocodilo ou mordido por uma serpente.

O gestor não precisa de andar a fazer muitas perguntas: aprende através da análise do contexto. O gestor previne-se porque já viu muitas "paisagens" e sabe o que cada uma delas implica. O gestor, em suma, é um conhecedor da realidade.

Conhecer a realidade implica distinguir o que é, o que existe mesmo, daquilo que nós gostavamos que existisse. Quando a realidade é desagradável torna-se difícil aceitar a sua existência; mas, se somos gestores, temos que habituar-nos a ver o mau e o bom, não apenas o bom. Desta capacidade é que nasce o acerto na previsão. O gestor não pode ser como aquele que só quando o alçapão se abriu é que percebeu que tinha uma corda à volta do pescoço.

E é também por isso que o gestor passa a vida a tentar adivinhar o que pensa a pessoa que tem diante de si, em vez de perder tempo a imaginar coisas ou a remirar-se a si mesmo.

Portanto, na vida dos futuros gestores tem que haver MAIS

• olhar para fora, observar, reparar, compreender, compadecer-se, ajudar, cooperar (desenvolver o sentido da realidade mas, para o gestor, a realidade é só o que está do lado de fora).

e MENOS

• olhar para dentro, recrear-se nos sentimentos próprios, sentir pena de nós mesmos, sentir orgulho em nós mesmos, falar, falar de nós, falar do que os outros falam de nós (ninguém fala de nós, essa é a verdade - e ainda bem!) choramingar, queixar-se, inventar desculpas para os fracassos, alhear-se ou fugir do que desagrada, gozar com os erros dos outros....

Mas então, em que é que consiste uma pessoa "realizar-se"? Não será "sentir-se bem consigo mesmo"? Não. A pessoa realizada é aquela que, por ter realizado muito, por ter realizado bem, deixou marcas. Passou a fazer parte da realidade, faz parte da paisagem; e por isso, se essa pessoa desaparecesse de repente, notava-se a sua falta. E aliás, as pessoas realizadas nem sequer costumam sentir-se satisfeitas consigo mesmas.

Se desaparecesses agora, notava-se? Ou só mesmo lá em casa? Ou talvez nem isso? Queres mesmo ser gestor, executivo, realizador, ou não era melhor dedicares-te a outra profissão?

Quem quer completar ou discutir estes comentários?

Trabalhar muito pode não ser grande ideia!

O gestor tem sempre diante dos olhos os objectivos que quer atingir. O trabalho que realmente interessa é só aquele que o aproxima dos seus objectivos.

Há gente que tem a mística do trabalho: julga que matar-se a trabalhar leva ao sucesso. Não leva, e muito menos em Portugal. Trabalhar muito não garante o sucesso. Aqui, quem trabalha muito só consegue que todos os outros se pendurem nele. O que importa, portanto, é trabalhar naquilo que faz avançar os objectivos (nossos, da nossa instituição).

Um exemplo adequado a estudantes: para quê esses relatórios tão bem formatadinhos, com tantas cores, com capas tão caras? Em princípio, nada disso devia contar para a nota.

Aceitam-se outros exemplos.

The Relief of Belsen (BBC, 2007): um comentário

Este filme retrata, de forma realista, os últimos meses do campo de concentração de Bergen-Belsen na Alemanha, já depois da libertação (de Maio a Dezembro de 1945). Lembram-se de Belsen? Foi aí que Ana Frank morreu.

Através do conhecimento das situações extremas retratadas no filme, apercebemo-nos de como somos afortunados e tornamo-nos menos caprichosos, menos comodistas.

Se não conhecemos o ser humano em toda a sua grandeza e em toda a sua miséria, nunca conseguiremos ser bons gestores.

E, para mais, o passado não está assim tão longe de nós como se julga. Casos de turtura, detenções arbitrárias em campos de concentração, limpeza étnica, fome, epidemias, violência, tudo são realidades de hoje. As tecnologias, o progresso científico, a melhoria das condições de vida, só conseguem mudar a forma como as pessoas vivem. Mas o coração do homem não muda: as suas maldades são as mesmas.

Ou muda? O que foi que mudou e não mudou desde o tempo do Herodes?

A Importância de sabermos fazer DUAS coisas

Primeiro, um pouco de história.

A sociedade da informação começou, ela própria, por ser uma realidade virtual, um desejo sem grande correspondência no real. E só se tornou realidade palpável, com significado económico, mercê de uma cadeia de eventos ocasionais e imprevisíveis.

Sim, a sociedade da Informação aconteceu quase por acaso, quase por obra de um feliz acaso. Já em finais da década dos 70 existiam pequenos computadores e o seu uso era até bastante generalizado entre indivíduos: académicos e cientistas usavam os PDP da Digital, curiosos ou adolescentes com propensão para a programação tinham à sua disposição os Apple II e os minúsculos Sinclair, e existiam ainda processadores de texto dedicados, com bastante saída entre quem precisasse de escrever. O mundo empresarial e o das instituições em geral, ignorava esses brinquedos—excepto talvez os processadores de texto.

O início da enorme expansão no uso de computadores e redes de dados deu-se com a invenção da folha de cálculo. Foi assim: para melhor poderem discutir casos financeiros e construir mapas previsionais, dois estudantes de MBA em Harvard resolveram fazer uso dos seus conhecimentos de programação para criarem, num Apple II, o que viria a ser conhecido como o “Visicalc”, a primeira folha de cálculo e o antecessor de todo o “software” de escritório. Foi grande o sucesso do Visicalc. Poucos anos volvidos, já o mundo empresarial, o dos directores financeiros, analistas, tesoureiros, auditores… tinha aderido à folha de cálculo; já os principais construtores de computadores tinham lançado versões de escritório; já tinham nascido as primeiras grandes empresas dedicadas ao retalho de software--a Lotus, a Microsoft, a Norton e tantas outras.

Na orígem da forte aceitação dos computadores pessoais por parte das empresas está portanto a invenção da folha de cálculo.

A partir da altura em que os computadores entraram no escritório, teve realmente início um processo conducente à sociedade da informação. Com as folhas de cálculo e processadores de texto vieram os sistemas operativos com “front end” gráfico e estes, por sua vez, possibilitaram o uso de “browsers” na Worldwide Web (WWW). Teriam que passar ainda alguns anos de crescimento até que a WWW se transformasse no fenómeno social que hoje é. Mas ninguém já duvidava de que esse crescimento se iria dar.

É duvidoso que tudo se tivesse passado desta forma e com tanta rapidez se não tivesse sido inventado um produto com tanta e tão rápida aceitação como a filha de cálculo. Foi esta aceitação que mostrou aos empreendedores o interesse económico dos “instrumentos” de software com uso geral, em oposição a programas dedicados. E tal descoberta, imediatamente levada às últimas consequências, foi o que criou o ambiente de trabalho tal como o conhecemos.

E na origem da folha de cálculo esteve o quê? Um tipo de inventor versado em duas áreas bem distintas, Programação e Finanças; e capaz de usar a fundo os seus conhecimento de uma delas em proveito da outra. Nunca o esqueçamos: na origem desse fenómeno social que é a moderna sociedade da informação, está a inter-disciplinaridade: saber fazer DUAS coisas bem.

E nós, que queremos ser gestores? Bom, não queria assustar ninguém, mas a verdade é que vamos precisar de ser ainda mais versáteis, mais inter-disciplinares, do que esses inventores. Precisaremos de saber fazer bem, não duas mas umas SETE coisas: contabilidade, finanças, marketing, gestão de recursos homanos, estratégia, produção & logística, sistemas...

Que achas? Não eras tu que tinhas aprendido que a especialização é a chave do progresso económico?

O papel da racionalidade nas Ciências Sociais (Traduzido de Herbert Simon)

As Ciências Sociais sofrem de esquizofrenia aguda no seu tratamento da racionalidade.

Num extremo estão os Economistas: eles atribuem ao homem económico uma racionalidade presciente e exagerada. O homem económico tem um sistema de preferências completo e consistente e isso permite-lhe escolher sempre, sem a mínima hesitação, a melhor alternativa; está também completamente consciente de quais essas alternativas são; não há limite para a complexidade das operações matemáticas que pode realizar com o fim de descobrir a tal alternativa melhor; o cálculo de probabilidades não é difícil nem misterioso para ele.

No decurso da última geração, a teoria económica atingiu um refinamento verdadeiramente Tomista, com grande apelo intelectual e estético mas muito pouca relação com o comportamento actual e possível do homem de carne e osso.

No outro extremo, encontramos as tendências da Psicologia Social, quase todas oriundas de Freud, que tentam reduzir todo o conhecimento a emoções e afectos. Assim, descobre-se que a mesma moeda parece grande a crianças pobres mas pequena a crianças ricas; qua a pressão do grupo social pode chegar a persuadir as pessoas de que estão a ver realmente manchas na parede, manchas essas que nunca existiram; que o processo de tomada de decisões em grupo requer a acumulação e a libertação de tensões; e por aí fora.

A passada geração de cientistas do comportamento esteve muito ocupada a seguir Freud até às últimas consequências. Acabaram por concluír, ao contrário do que afirmam os Economistas, que as pessoas não são tão racionais como pensavam que eram.

Talvez que a próxima geração venha a descobrir que as pessoas, afinal, são muito mais racionais do que nós agora julgamos - mas com uma racionalidade menos grandiosa, menos perfeitinha, do que aquela sonhada hoje pelos Economistas.

Este texto foi escrito por Herbert Simon num comentário ao seu livro "Administrative Behaviour" (1956), um clássico com grande interesse para gestores.

Especialização e bom senso

O gestor é um especialista em muitas coisas. É um homem dos mil truques. É um artesão que sabe usar todo o tipo de ferramentas. E, quando é preciso, transforma-se num improvisador.

Pouco há de comum entre os diferentes conhecimentos de que os gestores se servem no desempenho das suas funções. O Marketing, por exemplo, é muito diferente da Contabilidade; a Estratégia e os Recursos Humanos pertencem a mundos opostos. Aquilo que integra estas disciplinas tão diferentes, o que as coloca no seu lugar, é a finalidade para a qual são usadas: todos esses conhecimentos são instrumentos para atingir os objectivos da empresa.

As especialidades de Gestão gozam desta forte unidade através dos fins. São muito diferentes umas das outras, mas estão a ser usadas para o mesmo fim, como acontece com os diversos utensílios que se usam para constroir uma casa, para fazer sapatos, para realizar uma cirurgia ou para assaltar um baluarte inimigo.

Aquilo que é visto como o mais importante para o sucesso de uma empresa tem evoluido ao longo dos anos. As décadas posteriores à 2º grande guerra (1945) deram relevo à produção e à Investigação Operacional, ao Controlo de Qualidade e, em geral, a tudo o que diz respeito ao curto e medio prazos. Publicavam-se estudos sobre optimização, o departamento de organização e métodos fazia parte necessária das empresas de alguma dimensão e as poucas escolas de Gestão que iam surgindo não viam inconveniente em acrescentar “Organização” à lista dos seus pergaminhos. Gestão, nesse tempo, era Organização.

Por volta dos anos setenta deu-se uma viragem: todos esses conteúdos foram relegados para um segundo plano e alguns foram até varridos dos currículos. O que originou esta reacção foi a ideia de que a gestão do curto prazo não era assim tão decisiva e podia mesmo tornar-se numa prática rotineira geradora de inércia, ou decorria de uma visão estática sem lugar para o risco, para a mudança. O longo prazo, a estratégia, impôs-se e começou a reinar.

Hoje, mercê do progresso no uso de redes digitais, a Organização voltou à ribalta: tudo o que diga respeito à “cadeia de valor” e à sua “integração” merece interesse imediato. Está a descobrir-se de novo como as ciências da organização podem ser importantes. Tornou-se claro que a robustez e a simplicidade das formas organizativas pode conduzir a ganhos substanciais na produtividade e na fiabilidade dos processos. Começou a falar-se da flexibilidade organizativa e dos malefícios de uma visão estratégica demasiado intocável.

Claro que, para além das redes digitais, existiram outros factores para ajudar a esta tendência: os fracassos, estrondosos e caros, que ao longo dos anos oitenta acompanharam a implementação de sistemas de informação, por exemplo, mostraram que não há substituto para o bom senso e experiência organizativa; o facto de muitos desses sistemas serem, mesmo quando implementados com sucesso, factores de rigidez dos processos, transformando-se em verdadeiras camisas de força poucos meses depois de terem sido implementados; tudo isto levou as empresas a re-descobrirem a forma organizativa flexivel e dúctil, fiável e simples.

Outro importante revivalismo dos nossos dias é o das Finanças Empresariais. Os anos oitenta amaldiçoaram o critério da maximização do valor actual dos meios libertos (VAL positivo), acusando-o de gerar vistas curtas; agitaram o fantasma da agência para igualar “gestôr” com “traidor”; negaram qualquer utilidade à análise fundamental e à própria informação contabilística, em nome da eficiência dos mercados; fecharam-se sobre si mesmos e inventaram indicadores auto-suficientes, supostamente capazes de estimar o risco apenas com base nas flutuações do próprio mercado.

Hoje, os antigos conceitos parecem de novo vir ao de cima graças ao rasgar de horizontes trazido, por exemplo, pelo uso de opções reais; a agência deixou de parecer um problema e já poucos têm duvidas de se os gestores aumentam a riqueza dos accionistas; quanto aos fundamentais e à informação contabilística, todos desejam que seja o mais exacta e verdadeira possível e todos lamentam amargamente os casos em que a falta de rigor na contabilidade causou desastres dolorosos, sim, também nos mercados; quanto aos estimadores de risco e à noção de eficiência, estão por sua vez a atravessar a sua zona de penumbra.

Gostava de contar aqui a evolução sofrida por uma especialidade que cultivei, a da validade e utilidade dos rácios contabilísticos. Em finais dos anos oitenta, quando iniciei os trabalhos de doutoramento, os rácios eram vistos no meio académico como uma anedota ilustrativa dos malefícios do imobilismo. Se os analistas ainda os usavam era porque estavam prisioneiros da rotina e não dispunham de nada melhor. Existiam dezenas de artigos a explicarem porque é que os rácios distorciam a análise das contas das empresas e os livros de texto, ao referirem os principais rácios ou o “Triangulo de DuPont”, dedicavam mais espaço a lançar avisos sobre as armadilhas a que os utilizadores estavam expostos do que a explicarem como usar os rácios.

O que me chamou a atenção neste corpo de publicações foi o aspecto envelhecido e recorrente dos argumentos. Era como um filão esgotado ou como uma ideia cuja evolução lógica levasse a um beco sem saida. Por outro lado, apercebia-me de que os alicerces destes estudos eram uma teia de pressupostos inadequados e de interesses que pouco tinham de científico. Haviam sido estes alicerces, não o esgotamento do tema, o que levara ao beco sem saida.

Como é óbvio, nenhuma dessas teorias sobre os malefícios dos rácios, saídas da universidade, encontrava o mínimo eco entre os analistas financeiros. E era fácil de perceber porquê: os universitários não vinham ao encontro dos problemas dos analistas e tinham inventado, em vez disso, problemas próprios que os analistas não sentiam. A razão de ser dos tais pressupostos inadequados era pois o distanciamento entre a comunidade académica e os analistas que usavam rácios.

Não me atrevo a falar de outras áreas do saber; mas nesta, que conheci bem e acompanhei durante vários anos, posso afirmar que se certos temas parecem estagnar ou mesmo se se afundam no esquecimento, isso deve-se à perda de contacto com a realidade por parte da comunidade académica, atreita a deixar-se entusiasmar por modelos ou esquemas conceptuais bonitos que focam as atenções numa parte da realidade em deterimento do todo. Tais formas atingem a simplicidade através de uma redução ou amputação da realidade, não através do seu aprofundamento ou fundamentação.

Estou convencido de que a evolução de muitas ciências não é nada linear: têm conhecido altos e baixos. O progresso científico exige sempre teorização mas existem duas maneiras de teorizar: por aprofundamento duma realidade ou por amputação, simplificação indevida dessa realidade; e a segunda dessas maneiras infelizmente abunda. É uma forma vistosa de “progredir” (e de publicar) mas nada produtiva no medio prazo já que leva à estagnação.

O contacto com a realidade, com o dia a dia das empresas, alimenta a creatividade científica e a imaginação criadora capaz de ser fecunda, capaz de influenciar a prática. E o exclusivismo na especialização conduz frequentemente a uma certa perda do sentido da realidade.

À medida que uma ciência amadurece, os especialistas que a ela se dedicam vão-se tornando mais especializados. Istp é natural. Mas acontece frequentemente que, com essa especialização, esses especialistas tornam-se exclusivos, fechados, crípticos. O perigo da amputação da realidade aumenta. Tal processo é em certa medida esperado mas merece ser contrariado através do cultivo, nas escolas, do perfil do investigador pluri-disciplinar e do trabalho com empresas.

Acima de tudo, bom senso. O bom senso é aquela qualidade que nos leva a compreender a realidade sem a amputar, sem deixar partes dela de fora.

Duarte Trigueiros,
1996, adaptado do prefácio a um livro.

Perfil do Caloiro de Gestão

O aluno que entrou este ano para a licenciatura em Gestão é do sexo feminino em 58% dos casos. Três quartos é de origem local (Algarve ou Baixo Alentejo) e em 71% dos casos entrou para a FE como primeira escolha.

Em relação a anos anteriores, aumentou a percentagem de alunos em relação a alunas, aumentaram os "de fora" sobre os "locais" e os que vêm para a FE como primeira escolha. Trata-se portanto de uma evolução positiva.

58% do total de alunos são locais que fizeram da FE a sua primeira escolha; e há mais 13% que, apesar de não serem locais, também fizeram da FE a sua primeira escolha.

16% do total de alunos são locais que tentaram ir para outra instituição sem o conseguirem e acabaram por ficar na FE; há mais 13% não-locais nas mesmas circunstâncias.

Só dois alunos tentaram entrar na ESGHT sem o conseguirem e vieram parar à FE. A maioria dos que apresenta a FE como segunda escolha tentou entrar em escolas de Contabilidade do país. Mas há de tudo.

As notas de acesso são baixas e não mostram diferenças entre sexos nem entre alunos locais e não-locais. Mas existem 5 alunos com notas de acesso acima dos 16 valores.